不知道这算不算是一种悲哀？

一些高薪挖来的高管，明明实力很强，但是，如果在短期内没有“突出”成绩，就会被公司里的“老人”们嫌弃，也会被老板嫌弃，往往干不长就会被公司恶心走。

把人恶心走的方法有很多，本文就讲一个，拿审计人员当“恶人”的案例吧。

1、背景

一家中型地产企业，不久前入驻了一个地级城市，拿了一个大项目（预估得开发10年），缺少重量级的人物坐镇。

之前有一位集团副总裁坐镇那城市公司，干了一段时间，发现：开发手续办理得慢，工程进度也慢，而且还出现了几例较大的质量问题和安全事故，那副总裁就被拉回了集团。

为了管好项目，老板从知名地产企业（top10)中高薪挖过来一位老总。

挖过来直接任命为副总裁，任城市公司总经理。

这位挖过来的老总姓于，外表温文尔雅，慈眉善目，性格也是很温良的那种，说话行事，与本企业中的老总们相比，完全不在一个层次。

仅从言谈举止中就可以看出，这位于总是很有涵养的。

对基层的员工，他也会很温和地打招呼和聊天，不会自抬身价也不会贬低别人。

用“谦逊”来形容他，正合适。

2、于总做的工作

于总之前做过多个项目公司的总经理，是个全才。

异地公司项目刚开始运营，其工作主要以“前期土地拓展和开发手续办理”为主，兼有工程管理。

因为是在一座新的城市中开发新项目，当地会让企业先交保证金，先盖“安置房”，商品房（可以卖）则在后期开发。

当地这样要求，也是为了防止企业赚了钱就跑了，留下一堆烂摊子让他们来收拾。

于总做城市公司总经理时，城市公司是没有房子可卖的，只有投入，没有收入。

于总的重点工作：在安置房建设没达到要求的进度前，先拿到开发地块。简单说：“不让做，但要通过沟通协调来推进”。

因为之前有其他公司的成功案例，所以，老板一直相信自己也可以做到。

3、必须出成绩

城市公司已经开发了将近一年（安置区开工后），原来那位副总一直在协调拿新的地块，但推不动，项目管理也是一塌糊涂。

那位副总不是工程出身，对工程不太了解，所以那个城市公司在集团的各类运营评比中，都是倒数。

自从于总过去后，运营管理提升了一个层次，连工程质量和进度都有了明显提升。

在集团名下的十几个项目（地块）的评比中，由倒数第一，倒数第二，升至前五。

按理说，这些都应该是于总的业绩。

但是，因为那城市公司没有拿到新的地块，仍旧以安置区建设为主，所以，那个项目的现金流安全性较差，集团也不愿多投入。

对于开发企业来说，有时是很郁闷的，涉及到土地拓展和开发手续办理，必须看的脸色，加上地级市的政策不是那么明朗，如果没有大力度的公关能力，业务很难办。

另外，集团对城市公司的管理费用的控制越来越严格，于总在岗时比原副总裁少了将近一半的招待费，公关手段和力度肯定受影响。

别说是于总，就算老板亲自出马也不行，再挖来一个人，估计也会是这样。

所以在年度考核时，于总的业绩被评得极低，老板在高管会上，也痛批于总业务推进慢。

4、流言起

于总到公司的第二年，就有人传出不满声音。

运营先发力，因为上一年度定的目标责任书中，于总所负责的公司计划要拿两块开发用地，但一块也没拿到。

紧随着，财务副总对那个城市公司的现金流提出严重警告。

工程质量和进度虽然提高了，但集团工程高管也提出了一堆质量管理问题（都是所有项目都普遍存在的问题）。

除了在高管会上，也有人直接或间接地挤兑于总，私下的流言更多。

“于总年收入近二百万，比其他副总的薪酬要高出一倍，一个人工资比一个公司所有人加起来都多，但做出的成绩呢？呵呵！”

“业务招待费比集团这边要高很多，就知道天天吃喝！”一些人只看当下的预算执行表，没有做过横向和竖向对比，于总的招待费比之前各届高管的都低。

“天天和小姑娘聊天，张某某（美女）天天钻他办公室里”就有人诛心地进行人身攻击了。我们后来审计也关注过这事儿，只是开发部门的一名美女公关（已婚），谈得都是业务问题，没有男女关系。

“哎！老板花大价格挖来的高管，也不怎么样，没什么成绩啊？”。公司里一些“德高望重”的高管也开始说话了。

“那些名企的人，天天谈规划，谈管理，就是不会干活儿！”于总来公司后，确实提出了修订流程和制度，有些效果很好，有些水土不服，但是，要改革总会有人不满。

“凭啥他们那儿员工的工资就要高？”在于总申请下，提升了那个城市公司部分人员的工资和补贴，引起集团其他人员的不满。

5、调岗，审计出面

满打满算，于总在那城市公司呆的时间，也不到一年半。然后就被调回了集团总部。

他其实也想回来，因为家在这边。

但是，调回总部后，就不再挂集团副总裁的头衔，而是被任命为项目公司总经理，去了另一个大项目。

高管调岗，理论上是要做“离任审计”的。

离任审计，并不是只有离职了才进行离任审计，高管离开原来的岗位也是可以做，只是很少做而已。

于是，我们审计部就被要求：做于总的离任审计。

公司之前，只做过离职人员（高管和关键岗位）的离任审计，调岗的基本没做过（虽然制度里有这么个要求，有的公司是用“经济责任审计”代替）。

6、离任审计的程序

离任审计程序大多也就那些项，不再叙述具体内容，也不按那些标准（财务责任、管理责任、法纪责任）来说，只参照实务工作，把需要审计的项目说下。

1城市公司目标责任书和计划执行情况；

2个人绩效（年度、季度、月度），部分会和年度目标重合；

3重要业务的推进情况（土地手续、开发手续、工程进度和质量）；

4管理提升（推行新的制度、流程执行情况，可以简单做下人工费效比之类的指标）；

5团队建设（面谈城市公司的员工，抽样高管和普通员工）；

6预算执行情况（主要是三项费用）；

7个人业务交接情况（主要是未了事项，其负责的主要业务实际进度，工作交接等）；

8风险管理（主要针对项目开发过程中重要的外部风险应对情况，主要是政策风险和市场风险，如果离任审计是针对其他人，大家可以针对他负责业务的风险进行查验）；

9有无舞弊行为？这是所有离任审计最关注的，就是对可能存在舞弊的业务进行审计，比如，采购、工程验收和付款、营销管理（倒房、卖号、优惠回扣等），管理费用支出等等。

7、离任审计结果

我们审计部门出具的审计报告，还是客观公正的。

根据审计情况，于总的个人能力和业绩虽算不上突出，但也没出什么问题，不存在舞弊问题，团队建设也比较好，尤其是基层员工对其评价极高。

但是，从业绩考核方面来统计，于总的业绩评分一直不高，这些评分都是集团公司给打的。

工程质量和安全管理方面，于总任职期间未出现过大问题。

审计结论算是比较中庸，有好有坏。

但总体上的审计结论是：未发现舞弊问题、重大管理问题，同意其离任。

8、直接面谈

因为之前没有做过“在岗人员”的离任审计，所以，离任审计的程序中，基本上没执行过对当事人的“面谈”程序。

但是，老板要求审计部门必须面谈，而且是开会讨论，将审计报告里的内容全部讨论一遍，除了审计部门外，运营部门的人也要参加。

这种操作，其实是很“损”的。

审计面谈一般是要营造一个“轻松舒适”的氛围的，但是，这次面谈，明显是要做成了“批斗大会”。

9、所谓的“批斗”

于总一进会议室，看着一群人坐在那里，还以为自己走错了办公室。

“不好意思！你们在开会？”

“不是，在等你！”运营中心副总经理开口说话，运营中心的正经理没出面，运营分管副总裁也没出面，不知道是在给于总留面子，还是在损他的颜面。

会议室里，审计部三人，运营中心三人。

这哪里是面谈？明显是“审讯”！

我们审计人员觉得有点儿过意不去，我们之前与于总沟通时，只说了离任审计的面谈，没有说运营部门的人也参加，也没有说有这么多人参加。

既然来了，于总还是礼貌地向审计总和运营副总打了声招呼。

会议很沉闷，但于总虽觉得有点儿羞辱，但还是礼貌地回答了各种问题。

将开发拓展过程中存在的问题，仔细剖析，逻辑十分清晰。

在坐的几位，内心都是佩服于总的，前因后果，及业务办理程序，讲得井井有条，存在的问题更是提出不少解决方案，其中的困难也有各类建议。

10、会议纪要

“面谈会”由审计部写会议纪要，并报给老板。

报上去后，就没有回音儿了。

第二个月，于总就提出了离职申请。

我们审计部就有人自嘲：“我们做得离任审计真的是及时！提前就做完了”。“呵呵！”

十1、可惜不可惜？

公司里有很多人都为于总感到不值和可惜。

被公司从名企中挖过来，干了才一年多就得离职，对人家也太不尊重了。

也不知道其他的小公司挖来的人是什么样？是怎么留住人的？

难道这些人必须要在一年内做出“惊人成绩”，才算合格吗？

之前那位副总裁做城市公司负责人时，做的更差，但回来后，在公司混得仍旧顺风顺水！

于总来后，就算做得好一点儿还不行，必须有“突破性”进展才算成绩？

也不知道，人家企业中，是怎样的一个情况？

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