来源于华夏基石e洞察 作者何绍茂

图片/秀二拍摄 编辑/丛林

华为强调自我批判。 自我批判的一个制度性设计就是蓝军机制。

蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。 换句话说，蓝军是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。

华为在战略制定层面引入了蓝军机制，即通过组织有序的红蓝军PK活动，来避免和减少公司的各级产品解决方案、市场营销战略、竞争策略等重大决策出现失误。

蓝军机制具有反向思维、模拟对抗、批判构建、自我完善的特点,有利于红军稗补缺漏，自我提高完善。

华为的“蓝军参谋部”，酝酿于2006年，隶属于公司战略与发展委员会下的战略Marketing体系。 部门人不多，但皆是精英。 成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自批判能力。 ”

所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。 华为的“蓝军”也与之类似。 按照任总的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。

任总要求，要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。 红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔。 “你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。 ”

红军的评委会有任期制，避免评审体系老化； 蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。 红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来，可以下连当兵。

红军评委会采用任期制。 评委改组时，更替1/3。 保留的2/3人员起传帮带作用，新的1/3是新鲜血液。 蓝军和红军是可以置换。 蓝军毕业了，才能做红军司令。 谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。

蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。 如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。

蓝军参谋部的定位是： 负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。 在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题； 模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

蓝军存在的价值，就是基于强大的战略洞察力，挑战公司现在存在或潜在的可能关键问题，预判行业前沿技术趋势，提出公司未来前进的大致方向。 当然，也可以批判公司，击败红军。

华为蓝军比较有代表性的一个贡献，是提出员工工资Overpay（过度支付）。

1/华为日益“富贵化”

2016年，华为蓝军首次提出员工工资Overpay的概念：华为人工资给高了，日益富贵化了，尤其是20级以上员工，工资奖金Overpay。

蓝军借由2004 年西门子董事会对华为的评估说起：

2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens（德国西门子）、Nokia（芬兰诺基亚）、Lucent（美国朗讯）、Nortel（加拿大北电）、Alcatel(法国阿尔卡特)等形成一定的威胁。 2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。 西门子董事会的内部分析认为：

2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；

华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；

依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。 华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。

从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词： 一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。

一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿（此处应为销售额，2004年年报营业收入数据为313亿元，笔者注）人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（当时的预计，实际数据为5216亿元，笔者注），取得10倍以上的增长。 华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。

大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。 “富贵”这个词，一方面是指公司有钱，利润不错； 另外一方面是员工有钱，不再是穷小子。

蓝军提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？ 华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？ 而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？

蓝军选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。


注： 华为数据来自集团财经体系，其他公司来自于公开数据。 华为薪酬费用含工资、奖金、TUP及其他福利

从上面的数据，可以看到：

1. 在2013-15这三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%； 同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。可以说这三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。

2. 在这三年内，华为主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。 爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24%，欧元贬值21%），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。

3. 在2013-15这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长。 到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，也就是说，同样做为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于华为一个大产品线的研发人数。

4. 华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。 可以说，这是在中国近代史来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。 这是过去难以想象的。

5. 从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR（复合增长率）达到24%。 2015年人均薪酬水平略高于华为。 可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。

从下表中可以看出，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。 可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。


注： 华为数据来自于集团财经体系，其他公司数据来自于Salarylist

华为大量的人才来源于中国，总体人才成本相对较低。 如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论：

华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay）。 就是人才市场本来可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。 从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。 这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。

从上面的数据来看，这应该是超出很多人的想象。

2/高薪酬的价值、意义

蓝军提出问题： 这种富贵化对华为是福还是祸？

蓝军认为，首先当然是福，尤其是对于华为公司的普通员工。 员工从企业发展中获得切切实实的好处，当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。

其次对公司也是福。 对于华为来说，这种富贵化是果而非因，是华为长期有效益发展的结果。 这种分配策略，就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地，也是华为HR战略优先于财务战略的体现，是华为强劲而持久竞争力的重要来源。 华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化，也不是追求短期经营的亮眼财报。 在平衡短期经营和长期发展的基础上，公司一直是将更多地精力和资源投向未来，通过潜在能量的耗散，形成新的势能，转化为面向未来的优势。

公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通过耗散，越打越高，越高越打，奋发努力，脂肪转换为肌肉，使自己获得更多的发展动能。 华为给奋斗者的良好的个人回报，一样可以理解为一种能量的耗散，从而转化成新的更强劲的势能。

华为当前世界一流的薪酬架构，同时带来另外一个好处，就是有利于华为吸引全球优秀人才为所用，这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。

这两年，华为在北大、清华甚至海外名校中，在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力，同样首先是来自于此。 对于新进入公司的大学生，对于公司普遍未建立信任感，也没有什么特别的感情，往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重，固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。

同时，也要看到，华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。 即使在世界500强中，华为也是一家经营一流的公司。 这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。 大部分世界级跨国公司都是西方公司。 西方公司总部都是位于高福利国家，分支机构大部分是相对低待遇的国家，在这些国家福利架构就是减法，很简单。 但对于华为这样的全球化公司，如果总部主要业务骨干还都是低福利架构，在高福利国家就只能做薪酬的加法，很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干，形成了一种难以接受的倒挂。 华为这样全球化的薪酬架构，全球HR管理上就完全理顺了。

3/高薪酬的负面影响

蓝军同时认为，华为这种富贵化，对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。

问题一： 规模小、耗人多的业务，经营压力陡增

人均薪酬高，意味着华为养一个人成本很高，对于规模大、盈利高的业务（比如无线）问题不大，但是对于规模不大而且耗人多的业务，可能就出现巨大的问题。 比如，在同等规模下，因为电信软件的人均产出远低于无线、网络，在薪酬不断上升的时候，电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多，甚至难以为继。

华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵，单兵打不过你，用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。

中国经济圈有一个“一碗面条的故事”。

同样一碗面条，在京沪广深一线城市的商圈，相比二、三线城市就贵很多，其中原因是什么？ 面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别，水和电成本也没有什么区别，但房租和人工是最大的不同的成本项。 一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈，人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。

因此，有经济学家总结为一条有趣的结论，一碗面条的价格80%是由房价决定的，也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。

不仅是面条生意，一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响，耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化，这就是所谓的产业挤出效应。 房价绑架了几乎所有的行业，只有能承受高房价的行业才能活下来。 香港当前的经济困境就是这个理论的写照。

这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了，华为的富贵化（高昂、一致的人力成本）就好像一线房价节节高，华为所有产业都要经受其考验，规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。 电信软件、集成服务，甚至华为终端产业，都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。 这样的结果，使得华为只能吃精粮，不能吃杂粮、粗粮，一样产生了挤出效应。

这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。 90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑，难以在IBM这样的贵族公司生存。 于是，IBM在2004年卖掉了PC； 然后，这样的故事在2014年再次上演： X86服务器再次出售； 最后，2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务----PowerPC处理器芯片，因为没有中低端低毛利产品的支撑，少了防火墙、护城河，高毛利、高技术产品也支撑不下去了。

任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心：“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”

问题二： 内部刚性成本，导致客户服务水平下降

蓝军部长潘少钦现身说法，讲了欧洲出差的亲身案例。 乘坐汉莎航空的飞机时，在德国的机场，突然发现不会办理行李托运了。 现场除了极少的协助人员，乘机、行李托运全程是自助服务。 自己打印登机牌并不是太难。 但第一次行李自助托运还是很难适应，自己拖着沉重的行李，上托运带，称重、打印等，琢磨了相当一段时间，还是不敢完全确定，后来工作人员过来帮忙确定，才放心。 不仅是汉莎航空，联程的瑞士航空也是如此。 相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。

他觉得，全程无人化、自助型的办理方式，对于文化程度不高的人士，对于行动不便的人士，以及外语不好的外国乘客，其实是非常不友好的。

西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多？ 肯定是公司经营压力大，而同时人工越来越贵，刚性太大，公司不能不挖空心思减少人员，压完后台压中台，压完中台压前台，最后把刀子动到一线服务岗位上。

这样的故事在华为同样上演了。 前一阶段，一个BBS热帖《不忘初心，持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣，里面有如下的描述：

“早几年的时候，客户对华为产品的信赖，更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖……当时客户领导们的心声：下班时看到华为工程师还在机房，一般就可以放心回家了；出了故障火烧眉毛冲进机房，看到华为工程师的身影，往往心底就踏实了很多。 但现在，一年又一年，随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房，华为的工程师身影却越来越少了。 客户领导的感觉，已经从原先的温暖变成了抱怨： 华为每年年报赚那么多钱，设备量一年年扩大，然而已经快看不见你们的人了。 ”

“近2年代表处开始了一股减员增效风，一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层，去年被裁了20%，导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数！

“经过再三运作和客户关系支撑，本地客户拿了近百万维护资金，客户的期望是： 一定得来几个高级专家……兴冲冲的拿回合同，迎面一盆冷水： 没人……最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上，带着原来就在本地维护的一个合作方……话说没好意思组织开工会，实在没脸面对客户领导那询问的目光。 ”

华为当年以“小米加步枪”打败强大的西方竞争对手，一个核武器就是以客户为中心，销售跑的勤、跑的多，建立普遍的客户关系，最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法。 而客户服务方面则和客户贴在一起，态度好、快速解决问题，有温度有热度，双方自然就有感情。 加上产品敢于投入，蚂蚁雄兵，持续进步，最终实现了全面的超越。

当前情况客观来说，销售方面变化不大，客户依然能感受到华为的温度和热度，但是在一线服务方面，华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因，在网上存量快速增长的今天，一线的服务人员投入在不断减少，客户越来越少感受到过去的温度、热度，往往感知的都是冷冰冰的商业性来往，有多少钱办多少事，要办事还大部分是外包人员去做。 现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司，这来自于这方面的直观感受。

如果华为的高效运营，真的变成类似汉莎航空这样，因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入，是管理进步的方向吗？ 在很多的场景下，再好的机器、再牛的AI也替代不了人。 真的那么做，是华为核心竞争力的丧失，也是以客户为中心原则的背离。

问题三： 越来越强的经营刚性，使华为“只能成功，不能失败”

一个商业公司，在其生命周期内出现波动，部分年份面临困境，是很正常的。 很多对手或友商都经历过这种情况。


蓝军提出的问题是，如果华为未来碰到类似的情况会怎么样，能顺利走出泥潭吗？

蓝军认为，当前的情况是，华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题，而是稍微降温的秋天能否适应的问题。

确实，华为这几年人均薪酬的快速增长，使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长，越来越多的费用用于养人。 这就意味着公司经营的刚性大幅度增长，无论收入和利润多少，在不大规模裁员和降薪的情况下，每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。 由于很强的刚性存在，一旦收入或毛利的放缓、下滑，就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。

另外一个问题是华为特殊的股权安排。

华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股，并不是真正的股票，年景好的时候一切都不是问题。 几乎所有员工都认为，华为股票分红（甚至大比例现金分红）是当然的事情。 “投资有风险、入市需谨慎”似乎是不存在的，不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。 未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损，情况怎么发展是很难想象的。 可以说，华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。

这个刚性，可以描述为回报率25%。

就是说，截止2018年12月31日，每股账面价值7.85元，理论上，第二年的刚性回报率不能低于1.96元。

当然，这个1.96元是全部用来现金分红，还是部分用于分红部分增值，则由持股员工代表大会决定。

这个25%的回报率刚性，是2014年当时的财经管理部向任总汇报后，任总拍板决定的。

工资、奖金、利润、分红是高度关联的。工资快速上升带来的费用刚性，加上分红的刚性，内外夹击，就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功，不能失败；只能一路向前发展，不能原地停顿。

因此，在华为，说经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响，华为是一个没有股东利益的公司，这些说法可以说是一种谎言。

只有在年景好的时候，华为的经营不受股东利益影响，在满足一定比例分红情况下，对于追求超额利润不贪婪。 但事实上，华为股东分红的刚性比上市公司更强，如果真的哪年不分红，会变成什么局面难以想象。

虽然任总发表了著名的《华为的冬天》一文，但事实上，现在华为刚性的费用结构和资本架构，不仅过不了冬天，甚至秋天来了就要打摆子，只能过春天和夏天。 从某种角度来说，华为HR战略的成功，正是铸就了华为财务战略的某种困境。

问题四： 扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力

公司的当前整体薪酬架构呈现出Overpay的状态。 不过，深入分析各层级员工的薪酬，又能看出差异。

美世咨询提供的数据显示，当前华为的工资已经达到了高科技行业的平均水平。如果再加上奖金，就超出了市场P75分位，具有非常强的竞争力。

在13-15级的员工中，薪酬和P75分位相当，18-19级员工已经达到了P90分位，20级以上就开始将市场P90水平远远抛在了后面。

所以，尽管公司整体是一个Overpay的薪酬现状，但是基层员工从自身角度并不一定认同，他们并不认为自己的薪酬很高。 所以，华为在和高科技互联网公司竞争、争夺最优秀的那批基层员工时，并不具有优势。 这也使得华为的高水平、优秀新员工在3-5年内流失率相对较高

原因何在？

中国当前的人力资源市场主要还是由中基层级别的员工组成，国际化的高级别人力资源市场并不成熟。 一旦华为基层员工的薪酬竞争力不足，吸引到的高水平优秀人才也会通过成熟的人才市场流失。 中国国际化大公司太少，高级别人才事实上缺乏大规模自由流动的市场，缺乏对标，也难以真正规模流动起来。 猎头公司挖不动，高级别员工也不愿意走。 长久以后，就形成了高层板结、优秀基层不稳的畸形流动局面，从而导致倒金字塔的人力资源模型崩塌。

革自己的命才是真正的革命！

问题五： 由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失

华为的富贵气息当前也反映在公司内部，公司内部办公、海外员工生活条件改善非常显著，很多海外代表处的食堂几乎是当地中餐的最高水准。当然也出现一些内部浪费的问题，内部人情往来多。 蓝军认为这些倒不是什么大事，年景好的时候要求大家节衣缩食，客观上来说也是很难做到的。

蓝军认为，更大的问题在于部分员工的心态和想法改变：

在公司物质激励非常充分、职级快速通货膨胀的情况下，目前部分高层没有了使命感，部分中层没有了危机感和饥饿感，或多或少地存在有overpay、激励疲劳、攀比等现象，工作上变得懈怠。

不愿意外派去艰苦地区，甚至根本不愿意外派，只愿意选择舒适区混日子。

人员的淘汰和流失不容易，人员流不动，外面很难挖，在华为的更不愿意挪窝，从而带来组织活力的丧失。

尤其是部分老员工实现财务自由后，出现 “三不现象”（不饥饿、不上进、不离开公司）。

战后的日本也经历过这种情况。 日本二战后的一代人艰苦奋斗，让日本走上了强国之路。 但是日本富裕之后，年轻人普遍不愿意去海外、不愿意去艰苦地区，只愿意宅在日本，整个民族缺乏活力。 这也是日本产业虽然发达，但缺乏真正国际化企业的一个原因。

客观来说，这种情况出现不完全是华为的问题，有着更深层次社会的问题，有 中国和亚洲家文化、缺乏探险精神的因素，但是因为华为相比国内企业当前的高福利政策，使外派海外的额外福利缺乏吸引力，使这个问题更加凸显。

4/对外为客户创造价值，对内激活组织活力是企业

管理永恒的主题

一般来说，一个公司最喜欢一种员工，就是一贫如洗、胸怀大志又脚踏实地、乐于奋斗的类型。 但在华为，这样的人越来越难找到。

不少男员工外派时，家里太太和丈母娘是积极反对方，使华为员工压力很大。 华为很多海外的代表为此也很苦恼。 怎么解决这个问题，有个代表开玩笑说，最好的方法是鼓吹房价还会快速上涨，让没有买房子的年轻骨干尽快在中国置业。 置业后，房贷的压力一下使海外的补贴分外可贵，原本最强烈反对的太太和丈母娘一下成为员工外派坚定的支持方。 这位代表开玩笑说，发自内心地感谢高企的房价。

蓝军认为，不能假设华为收入永远会快速增长，利润会永远快速增长，用于激励员工的福利、工资、奖金能永远增长。 从未来几年的情况来看，华为可能会碰到国际经济形势进一步恶化的局面，碰到运营商业务增长放缓甚至下滑的风险，碰到终端业务风险波动加大、盈利下滑的风险，碰到企业业务增长难以弥补其他业务放缓的风险。 要正视华为分红的底线型刚性，总体上减缓工资总量的刚性，确保华为在结构上有比较充足的弹药应对未来可能的经营风险。

在控制公司经营刚性的时候，要确保提升华为优秀中基层员工薪酬、福利的竞争力。 这些优秀员工是华为的未来，是未来的商业领袖和专家群体，要打赢和一流互联网公司争夺这些年轻优秀员工的战役。 同时，基于华为全球一流的薪酬支付能力、薪酬架构，要更加开放，加快实行全球范围的精兵战略，吸引全球顶级优秀人才加盟，进一步增强华为引领未来的竞争力。

也要正视因为过度激励，在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况。 可以花更多的钱聘用行业最优秀的人，把钱用在华为需要的人才身上，但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人。 建议要加强人员在部门间的流动，加强老员工能力的再学习、再提升，也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。

对外为客户创造价值，对内激活组织活力，是企业管理永恒的主题。

华为的“以奋斗者为本”、分享文化构筑的HR战略是构筑华为成功的重要基石。 但是也看到，华为现在的激励制度主要是建立在无线和网络产业基础上，随着华为产业范畴的扩大，从系统设备到软件，到IT、到服务，到终端，从运营商到企业到消费者市场，这些产业的成本结构、人力资源模型事实上有差距的，完全一致的工资框架、薪酬架构将导致某些业务经营上遇到巨大的困难，副作用日益凸显。 最坏的结果是某些业务被激励政策绑架，最后无以为继。

蓝军认为，完全一致的激励策略在华为产业的广泛性、差异性不断扩大的情况下，将使公司对产业的组合管理机制趋于崩溃。 要避免IBM那样卖卖卖的故事，短期的做法要考虑针对部分产品要考虑特殊的变通的政策支持，予以差异化管理（当然，业务本身优化、提升效率是前提），长期要考虑打破现有一致性薪酬政策，对部分产业授予其符合产业特征的薪酬政策，甚至包括长期激励政策。

HR战略、薪酬架构设计是一个公司核心的战略，也是非常复杂和专业的问题。 蓝军希望华为在继续坚持力出一孔和利出一孔的战略基础上，能够系统去考虑华为薪酬持续上升、刚性不断增强情况下，如何还能有一定的弹性空间应对未来可能的风险与波动，以及如何能更好地支撑华为多产业的健康发展。

应该说，蓝军的建议是中肯的，虽然蓝军Overpay的观点发布之后，马上有人撰文批驳，表示反对，但言者无罪，闻者足戒，从后来消费者业务的授权变革来看，蓝军的观点至少部分得到了高层的认可。

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