采访｜《中国企业家》记者 何伊凡 马吉英 任娅斐
文｜任娅斐 编辑｜马吉英
头图摄影｜邓攀
过去一年，蔚来创始人李斌面临了诸多压力。虽然创业多年，他早已习惯应对各种突如其来的挑战，但2022年发生的一切，还是让他感到“挺难受的”。
原材料涨价、疫情影响节奏、供应链压力、销量放缓……这一连串事情的发生，让李斌“甚至都快忘了蔚来今年做的很多正面的事情”。
2022年，蔚来的收获也不少：在产品层面，发布了3款新车、500kW超快充和第三代换电站；在资本层面，完成了香港、新加坡两地上市，成为全球第一家在三地完成上市的汽车公司；在国际化层面，蔚来把发布会开到了柏林，将更多车型带到了欧洲市场；同时，位于合肥新桥的蔚来第二先进制造基地也开始投产。
摄影：任娅斐
那么该如何评价蔚来过去这一年？2022 NIO Day的第二天，李斌接受《中国企业家》独家专访时表示，“从实际结果去评价，应该说是挺过来了，队伍阵型没有散，主要工作的展开还是紧凑的。”与2019年不同的是，2019年只有李斌被称为“最惨的男人”，2022年则是整个行业都面临巨大挑战，“都比较辛苦”。相比之下，蔚来“不算是最惨的”。
此外，关于全球化、供应链创新、组织管理等层面，李斌也分享了他的深度思考。现在进入欧洲市场是不是为时过早？今年对供应链有什么复盘？蔚来为何要做手机业务？对组织有什么新的思考？如何打造企业的价值观？在这场对话中，李斌都进行了一一解答。
本次对话的内容要点包括：
1.蔚来从成立第一天开始，就是要参与全球竞争。
2.要尊重最基本的人性，不要太担心文化差异，要尊重文化差异。什么叫人性？每个人都希望被尊重，每个人都希望被认可，每个人都希望被关爱，每个人心里面都有正面的东西可以被激发。如果你抱着这样的一个出发点，你怎么会没有朋友呢？
3.中国企业出海，永远永远都不要有征服者的心态。
4.降本不是简单的砍价，不是偷工减料，它是去掉一些不必要的环节，不去花没必要花的钱。
5.对用户来说，如果已经买了几十万的车，再买几千块钱的手机，决策压力没有那么大。但是如果买了一千块钱的手机，再买30万的车，决策压力就很大了。我认为全世界可能除了苹果以外，其他手机公司目前没有这样的品牌势能。
6.不管是做管理、研发，还是写代码、盖房子，对CEO来说，最后比拼的是底层思维和系统架构的能力。
7.对创业者来说，我认为人生只有一件事情是真正值得后悔的：别人用你的方法成了。
以下为对话整理（有删改，完整对话视频将在元旦后播出，请关注中国企业家视频号）：
《中国企业家》：在企业成长过程中，特别是以蔚来为代表的新能源车企，会不断遇到新烦恼，不断驶出弯道。当你站在2021年底看现在，你会意识到2022年会是这么大的一个弯吗？
李斌：完全没有（意识到）。蔚来今年还没完全出弯，正在出弯的过程中。
客观说，我们在2021年看今年的时候，知道自己的困难是产品切换，从第一代平台切换到第二代平台，但今年还是有几件事情是我们没有想到的。
第一个是原材料涨价，对我们今年的影响非常大。蔚来的车偏高端，电池容量大，涨价导致毛利应该损失了几十亿，这是扔过来的第一个大石头。
第二个是上海封控。因为大部分的研发人员和总部的管理职能都在上海，所以研发、供应链管理、质量管理和服务销售等等，整个中枢几乎都被封在家了，我自己就在家待了两个多月。
《中国企业家》：其实就是心脏和大脑受到了影响。
李斌：对，心脏和大脑全部被停了两个多月，这个还是挺麻烦的。它造成的效率损失是巨大的，特别是影响到了ET7在3月、4月和5月份的量产爬坡、质量爬坡。相当于小孩出生前半个月和出生后两个月没人管。
后面我们还遇到了供应链方面的压力，同时也经历了其他一些事情。今年是挺难受的，它甚至都快让我们忘了蔚来做的很多正面的事情，比如我们在香港和新加坡完成了上市，是全球第一家在三地完成上市的汽车公司，我们发布了三款新车，在欧洲举办了一个相对来说还不错的发布会，还有用一年时间就投产的第二生产基地等等，但我们对这些事情好像完全无感。
《中国企业家》：人对痛苦的记忆会更深刻一些。
李斌：对，今年确实发生的事情还是挺多的。
摄影：邓攀
《中国企业家》：2021年年底，你是怎么制定自己的VAU目标的？
李斌：VAU目标我一般看三个角度：用户满意度、研发、内部管理。
我们内部一直都把用户满意度当成一个比较重要的事情。在研发方面，我们还是（注重）全栈技术能力的提升，比如芯片、操作系统这些最底层的东西。当然有一些完成了，有一些完成得不太好。在内部管理方面，因为我们现在比较扁平，我今年花了比较多时间去做横向的拉通。我跟员工的一对一交流也比较多，这是给自己设的一些目标。
今年总体应该说还好。如果从实际结果去评价这一年，应该说是挺过来了，队伍阵型没有散，主要工作的展开还是紧凑的。当然我们最终的交付量和年初的目标肯定是有一些差距，但大部分还是供应方面的问题。
但是今年和2019年不一样。2019年是我们一家有问题，整个行业还好，宏观还好，今年是大家都有问题，都比较辛苦，我们不算是最惨的。我一直有一个观点，全世界都担心的事情，我就不操心了，因为操心也没用，我们就坦然面对。
《中国企业家》：今年你花了大量的时间在欧洲，去欧洲的想法和起点是怎么产生的？
李斌：我们首先是有一个远期目标，然后思考如何通过近期的事情向远期目标靠拢，而不是近期事情调整了，去改远期战略，这是不同的思维模型。蔚来从成立第一天开始，就是要参与全球竞争，虽然现在国际政治环境变了，宏观环境变了，又叠加疫情，这些事情当然会影响我的节奏，但是会不会影响战略？会不会改变初心？这是你要回答的。我认为没有任何理由改。
《中国企业家》：所以出国计划是在2021年就制定好了？
李斌：要更早，后来因为疫情推后了。2015年，我们就想带着第二代平台进入欧洲市场，然后是美国市场。因为我们所在的主流高端市场，中国市场占到40%，欧洲和美国市场（加起来）占到50%，其他市场全部加起来可能10%。如果只做中国市场，也不是不可以，但是我认为总有一些公司还是应该去参与全球竞争。
我们从成立第一天就种了这颗（全球化发展的）种子，一开始是从研发的角度，去年开始在挪威试水，做实验，今年是直接进入，这就是按照我们的远期规划去做的。
当然现在是不是一个最好的时机？种子种下去，如果最后能够破土、成长，我们的决策可能就是对的，如果种子坏掉了，没有破土，那也是我们要接受的代价。
我自己认为现在去欧洲是一个比较合适的时机。为什么？还是要看油车向智能电动汽车转变的时间窗口，如果窗口关闭了，你要付出的代价肯定就会越高，那我们现在去欧洲，肯定机会是很大的。就像2015年，我们投入了几百万美元就赢得了Formula E总冠军，今天可能花几千万美元都赢不了，可能还要靠运气，那时候只要我投进去，我就有机会。
所以一切都取决于你用多长时间去评价这件事情。你是站在当下评价当下，还是站在10年后评价当下？你是用一年时间去看这个事情是不是成立，还是用5年、10年？我认为至少要用10年才能去评价我们今天做的这个决策，到底是对还是错，因为变化太快了。你现在看几个月前的事情，都觉得恍若隔世，大家更没有耐心去想5年、10年以后的事情。但是越是这样，我个人觉得越要往远处看，因为你不往远处看，你就会焦虑，会手足无措。
《中国企业家》：跟开车的原理是一样的。
李斌：对，如果你只盯着10米去看，你怎么开车？骑自行车也一样，你老盯着前面的轮子，你一定会摔倒，而且一定不敢开，但是你往远一点看，就会很坦然。
《中国企业家》：所以好的汽车创业者也必须是一个好司机。
李斌：这个比喻非常对。
摄影：任娅斐
《中国企业家》：汽车是一个文化属性很强的消费品，你在海外有遇到一些文化上的冲突吗？
李斌：两个角度来回答。
第一，从内部来看还好。因为2015年刚成立时，我们就把自己定位成一个全球的初创公司，那时欧洲和美国就有我们自己的团队，即使是2019年最难的时候，我们也没有关掉这些办公室，所以我们知道怎么去管理一个全球团队。我们的同事来自于几十个国家，内部文化也有包容性，能够去管理一个跨文化的团队，我觉得这方面我们做的还是不错的。
为什么大家觉得蔚来跟别的中国公司不一样？也是因为我们从第一天只有几个人、十几个人的时候就这么思考，而不是等到有几万人再去做这个事。所以从内部的角度来讲，我们认为自己有这样的管理能力。
第二，从外部来看，我觉得还是要尊重最基本的人性，不要太担心文化差异，要尊重文化差异。什么叫人性？每个人都希望被尊重，每个人都希望被认可，每个人都希望被关爱，每个人心里面都有正面的东西可以被激发。如果你抱着这样的一个出发点，你怎么会没有朋友呢？所以我去欧洲的时候，不管是见到哪个国家的潜在用户，即便语言不相同，大家交流仍然很愉快。
文化是后天的东西，人性是更底层的东西，你要尊重人性，尊重当地文化，尊重当地法规，融入本地社区，为本地社区做贡献。
作为一个中国企业、中国品牌，我们虽然很自豪，但没有“我比你强”的这个概念，不是非要证明中国企业怎么牛，中国企业家怎么牛，中国技术怎么牛。我就是用产品服务社区，把每个人都当成普通的用户，去服务好他们，我认为这个是我们该有的心态。
《中国企业家》：你刚刚说的这一点很关键，因为中国车企曾有几次出海潮，早期是以收购为主，如2004年上汽收购韩国双龙，2010年吉利收购沃尔沃等，这几年变成了以产品和服务为主，这是一个巨大的转变，之前那种征服者的心态已经被证明存在很多问题。
李斌：第一是做不到，第二也不应该。
我觉得中国企业出海，永远永远都不要有征服者的心态，你就是产品好、服务好，对本地社区有贡献，对用户有利益，对当地有帮助。如果你想参与全球竞争，没有这样的心态，会有排异反应的，这个反应最终受伤的一定还是企业本身，所以要尊重基本规律。
《中国企业家》：你刚才也提到原材料涨价对你们的影响，今年对供应链有什么复盘？
李斌：汽车供应链非常复杂，太长了，所以管理就很难。今年7月份，我们在合肥举办了蔚来汽车合作伙伴大会，并且颁发了“守望奖”，意思是守护相助。
我们觉得，应该多一些愿意坦诚、透明，一起去挖掘企业价值的合作伙伴，所以我们也一直在推创新供应链，创新的意识很重要。怎么理解？就是我们愿意在智能电动汽车的技术变革过程中，重新去组织产业链的价值链。
重组价值链的过程中，很多东西是不一样的。举个例子，以前我们按整车去订座椅，但过程中有很多东西不一定是最优解，比如物流成本就占了很大比例，它会带来质量风险，供应链稳定的风险。但如果我们换另外一种方式，自己开发座椅平台，去思考怎么样去求最优解，然后再用最合适的方式布置座椅上游的供应，在合肥进行组装。这种分层定点的逻辑和原来竖着定点的逻辑就不一样了，好处是什么？技术平台的迭代会统一，效率也会更高。每个人都做自己最擅长的事情，这就是价值链的重构。虽然还是这些人，但是做事的方式变了。
但是如果你还非要坚持原来的方法，我就不知道怎么省钱了，因为企业的钱是省出来的。
《中国企业家》：要么降本，要么增效。
李斌：对，但降本不是简单的砍价，不是偷工减料，它是去掉一些不必要的环节，不去花没必要花的钱。比如蔚来的底盘域控制器就是我们自己研发的，装车后发现一台车就能省2000元，如果是100万辆车，就是20个亿。
《中国企业家》：这部分的思考非常有价值，因为原来这些习惯都是传统汽车供应链的习惯。当然为了加强对供应链的控制，垂直整合越深越好，但实际上供应链不仅要越做越深，你还要学会分解、拆解。
李斌：对。另外智能电动汽车的供应链也不太一样，比如智能电动这一块，以后就是分层逻辑，你要分层做供应链，每一层都挣你该挣的钱。像原来那种一个企业把钱全挣了，我认为这个事情将来不太可能存在。
摄影：曾靖
《中国企业家》：在电池和芯片方面，你们是自研还是自制？
李斌：芯片肯定是自研，没法自制。电池方面，我们的长期战略是自研、自制加对外采购，因为占的成本比重太高了。
《中国企业家》：这部分你如果无法掌握在手里，你的毛利是没办法提升的。
李斌：对。简单算个账，对于主流大众市场的车来说，电池成本大概占整车成本的四成，甚至五成，如果加上智能化，基本上占到七成。如果你没有垂直整合的能力，没有价值链定义的能力，那你不就是当搬运工吗？其实这件事情也没有多复杂，手机行业已经证明了这一点，你要么选择苹果的道路，要么选择高通、安卓的道路，这个事情是要去做选择的。
蔚来是从一开始就选择了一条比较难的路，简单来讲就是全栈自研。前期投入的钱会很多，而且一开始的规模效益是不太够的。等规模到了再来做这个事是不是也可以？当然也可以，但我还是那句话，我认为一个公司有一个公司的气质，如果你刚开始选择了正向开发的道路，你后面做这些事情其实是容易的。
总之，我认为企业和人一样，基因还是挺重要的。
《中国企业家》：说到基因和气质的问题，这两年蔚来做的事情越来越多，这对企业的资源要求还是挺高的，你做过一些减法吗？或者你未来会做哪些减法？
李斌：我们肯定会在战略上做一些必要的调整，比如我们想进入的市场，和原来的计划相比，肯定减少了不少。总体上我认为不是自己核心能力的部分，就不要去碰，还是要围绕着智能电动汽车的核心能力去做聚焦。
摄影：史小兵
《中国企业家》：那你们的手机业务呢？
李斌：我们做手机，并不是要去跟小米、华为（竞争），逻辑不太一样。你可以理解成蔚来的NIO Life，我们不是要做一个服装公司、食品公司，而是围绕着用户需求，基于我们和用户的连接，满足他们的使用场景，那这个当然是有意义的，我们投入的资源也不是很多。
当然手机和NIO Life又有不一样的地方，因为手机和车的协同，已经越来越重要了。这里面有两个视角，一个视角就是从手机出发，比如苹果、谷歌都在造车，另外一个视角是从车的角度出发，这个是殊途同归的，我们的座舱也是基于安卓在做，很多技术是相通的。
我认为这两种视角的差别非常大。作一个不恰当的比喻，车的价格差不多是手机的100倍，相当于恒星和行星的区别，你说你是围绕着行星去定义恒星，还是围绕着恒星去定义行星？其实从车的角度看手机，从产品形态来讲，我们觉得还好。
《中国企业家》：对小米来说，造车是要赌上一条命，但是对你来说，造手机是赌上一碗饭。
李斌：再直接一点，对我来说，手机卖几十万台，我们有一半的用户买，觉得好，我就挺开心的，我觉得已经达到了目标。因为对用户来说，如果你已经买了几十万的车，再买几千块钱的手机，好像决策压力没有那么大。但是如果你买了一千块钱的手机，再买30万的车，决策压力就很大了。我认为全世界可能除了苹果以外，其他手机公司目前可能没有这样的品牌势能。
《中国企业家》：你现在对组织有什么新的思考？因为随着事情越来越多，组织越来越庞大，挑战也越来越大。
李斌：我们怎么样去支持、组建一个多平台、多品牌和多区域的组织，还挺麻烦的。
比如在多平台方面，我们要支持几代平台，NT1.0和NT2.0后续的研发，供应链、服务、软硬件都得跟得上。在多区域方面，不光是在中国市场，还有在全球市场，怎样建立一个能够适应各地法规、用户、各种各样的场景的组织，都是一个非常有挑战的事情，非常难的一件事情，我们这两年一直在做尝试。
我的总体思路是，一个公司还是得有自己的使命、愿景、价值观，要真的相信，而不只是写在墙上。
摄影：任娅斐
《中国企业家》：你是一个强价值观驱动的人吗？价值观有没有列入考核？
李斌：首先，我觉得建立一个价值驱动的组织非常重要。我们内部有评价体系，每半年都会有一个评价，并且有“价值委员会”和“价值小组”。不光是中国，我们在全球都把“真诚、关爱、远见、行动”的价值观，分成很多具体的行动。不管是从培训还是各方面来讲，我们都很重视，是真的在做自己相信的事情。当然现实和理想永远都有差距，我觉得如果有20%、30%的同事这么去思考事情就可以了。
第二，我觉得智能电动汽车时代，组织要扁平化。因为扁平才会有支持多平台、多品牌、多区域的可能性。
第三，你需要效率工具去克服扁平带来的低效，比如我们的VAU机制、评价机制、绩效机制都是围绕着这个东西。
第四，我觉得也是非常重要的，公司内部要有专业职级体系，我们叫NCP（NIO Career Path），我们对它的重视程度和管理是一样的。
因为无论是从研发，还是从体验与服务、管理支持等方面，没有一家公司的工种比我们这个行业多。如果你不在每一个系列上，给到员工一个合理的晋升通道，你就没法管理这个公司了。所以我们过去几年花了很多时间去做这个事情，用一套框架去对我们的职业岗位进行分类。
《中国企业家》：其实你刚说这件事非常重要，因为汽车工业在制造业当中是最复杂的，同时还要直接服务C端的用户以及运营，这种复杂程度是几何式地增长。
李斌：一个文化如何支持这么复杂的事情，我觉得是很难的。但是目前为止我们还是有信心的。
《中国企业家》：你觉得做一个市值10亿美元的公司CEO，和做一个百亿美元的CEO的区别是什么？对你能力的挑战是什么？
李斌：我觉得跟市值没有什么必然关系，我们现在差不多三万人，分布也很广，欧洲现在应该有一千人，美国有几百人，还有中国分布在那么多城市，价值链很长。
我个人觉得不管是做管理、研发，还是写代码、盖房子，从CEO的角度来讲，最后还是要去比拼他的底层思维和系统架构的能力。
比如我们说“可充可换可升级”，你是怎么架构这件事情的，你为什么这么想，原因是什么。我这个人做任何事都喜欢把逻辑说清楚，你的框架是不是想完整了，逻辑是不是自洽的，一开始可能很多细节并没有涉及到，但是你的粗线条必须是清晰的，必须是有远见的。你必须是站在未来看现在，必须想得时间足够长。我对自己的训练，也更多是在这些方面。这些东西想清楚了就去做，如果最终错了，那就是错了。没什么可后悔的。
其实作为一个创业者来讲，我认为人生只有一件事情是真正值得后悔的：别人用你的方法成了。你想了一件事情，最后失败了，你没有办法了、尽力了，因为谁也不是神仙。但是如果别人用你的方法成了，责任就完全在自己。
所以怎么在合适的时间纬度、空间纬度去架构一个公司的商业模式，公司的组织架构和发展节奏是很重要的。有的（决策）在短期内看是对的，但是放在更长的角度看，可能是错的。有的当下好像是错的，但放在更长的时间去看，简直不能再正确了。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你一直都在管产品、管研发，管产品往往需要暴君的气质，但是之前很多人都说，李斌是一个好人，你会面临这种性格的冲突吗？这种撕裂对你来说会经常存在吗？
李斌：其实我们公司还好，我从来不觉得我有什么想做的事情，做不下去了，除非是我自己还没有想清楚，如果一件事情我想清楚了，我想不管是董事会，还是团队，还是能支持和执行的。
有时候我也不觉得我有那么好说话，我在思考产品的时候，更多考虑的是架构和理念，给到的是方法论。我每星期也会花两天时间参与很多细节的决策，但是我并不是一个技术专家，也不需要成为一个技术专家，也成为不了。
我个人觉得目前总体推进得还好，没觉得有什么心有余而力不足，除非有些事情还没有想明白。
《中国企业家》：从创业者的角度，评价一下何小鹏和李想。
李斌：他们都是非常优秀的创业者，都有很多值得我学习的地方。
小鹏是一个纯粹的人，他说的东西确实就是想的东西，这一点其实挺好的。李想在产品细节、精准定位等方面做的很好，这个是他的优势，当然学习能力也非常强。我觉得他们都非常认真，创业也非常卖命。
